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员工“好日子”过惯了,如何推动激励性薪资方案?

HR加速器2018-07-04 19:26:51

有这么一个公司,销售团队比较稳定,大家一直也比较舒适,觉得销售结果只要完成在一个不好不坏的范围里就行。

 

其实很多国企和事业单位都面临这个问题,员工觉得只要在这个岗位上把本职的事情做好,只要不犯错就行。员工也不会用很大的力气往上突破,去做超越本岗位职责的、可能对公司有价值的事情。

 

但这是一个做传统行业的私企,为什么会造成这样的局面呢?

 

原来长期以来销售团队的薪资方案都是保障性的,具体是什么样的呢?比如说销售高管,当你完成1000万的基础指标,会奖励你50万,当你完成到1200万,也就是额外再完成200万时,再奖励你25万。

 

长期以来的保障性方案让每个人的爆发力和能量只用了60%,因为每个人只要使了60%的劲儿,就能保证锅里有饭,这样大家的碗里也有饭,所以就形成了一片“其乐融融”的气氛。

 

但是如果把公司的整个经营数据拿过去分析,你就会发现其实利润率是很低的。

 

所以老板意识到了这个问题,决定把保障性薪资方案改为激励性薪资方案。

 

激励性方案是怎么样的呢?

 

当你完成1000万的基础指标,只有25万的奖励,当你完成到1200万时,这多出的200万,会有一半也就是100万奖励给你。

 

结果没想到,几个销售高管联合抵制这个方案,HR 根本无法推行下去。



打破原有的舒适圈

 

我们先来看看保障性方案的问题——保障性方案营造了一个舒适圈,高管们会觉得我完成1000万,有50万奖金拿就行了,我为什么要那么累再去拿那25万?

 

就像考试60分及格,可能考到80分能得到一个奖品,但是那个奖品你并不一定在意,那有人他就会觉得只要过了60分的安全线就 OK 了,不一定要得很高的分。

 

所以老板的思路是对的——如果只是在原来的基础上增加奖金,很多人未必不在意,他还是会在他的舒适圈里。

 

所以老板打破了他的舒适区,逼着他往更高的地方走。


这个设想是美好的,是符合一定的逻辑的,但是老板忘了,饭要一口一口吃,步子不能迈得太大。



 

战略制定者要考虑组织的适应度

 

如果想打破员工原来的舒适圈,你要考虑他个人的承受力,就好比以前你一直牵着孩子的手走路,某一天突然放手,孩子很可能摔了、疼了,以后就不敢再走路了。

 

你不能太着急。

 

你应该把孩子牵到桌子边,先让他扶着桌子,慢慢地离开你的扶持,通过桌子的辅助适应了走路以后,再把桌子撤掉,然后用一个能够吸引他的东西放在远处,让他去拿。这才是正确的步骤。

 

所以老板的想法没有错,错的是步子迈得太大。

 

战略制定者没有考虑组织的适应度,再加上这是一家做传统行业的企业,组织文化的基因已经根深蒂固了。

 

如果这是一家互联网公司,产品三天一个小迭代,五天一个大迭代,员工从进来就适应了业务场景随时会变化,那他们就会比较容易接受这种大改变,因为组织一直在变。

 

而这家公司执行了这么多年的保障性方案,在想要改变,很难。就像你想要改变孩子的思维习惯,一定要在他0-3岁的时候去改变,要是0-3岁的时候都不管,等他已经高中大学了之后,再去试图调整他的思维习惯,那就很难了。



定下阶段性目标

 

新的方案里一定要有循序渐进的过程,就算老板要去掉高管的安全感和边界,也不要一下子拿掉,先拿一部分。

 

比如高管做到了1000万,奖励可以从原来的50万减少到45万,而不是一下子调到25万,然后再加一些额外的奖励因素,比如你又做了200万,那可以在以前的基础上有一个翻倍的奖励。

 

或者可以“通关制”的奖励方法——比如传统公司的提成可能是10%,做多少都是10%;而“通关制”是有阶梯的,你做到了20万,按照10%提成,做到了30万,那20万-30万这部分按照20%提成,往上做得更多,提成的比例也更高。

 

也就是说,每当你达到一个新的阶段,我就给你翻倍的增长,这是遵循人性的,阶段性的鼓励可以刺激员工追求更高的目标。

 

就像很多游戏都是让玩家阶段性地获得成就感,从而完成一个漫长的周期。这种小步慢跑的奖励方式尤其适合销售部门,因为销售部不像项目产品部门,可能一个项目的研发周期要半年甚至更久,需要精细,需要通过不断地迭代和试错,才能研发出一个好的产品。而销售部门一定要把大目标拆解成一个个小目标,每完成一个小目标,就应该在这个节点上有奖励。而且这些奖励不应该是一致的,而是一层层进行叠加,让员工感受到“今天最好的表现是明天最低的要求”。

 

否则,就会出现案例中的问题——员工不接受。




让高管参与方案共创

 

还有一点很重要,现在是什么时代?现在是共生共创共赢的时代,我们要去激发组织里每个个体的潜力。

 

HR可以跟高管说,我们公司做了这么多年,沉淀下来的好的东西是什么?以我们在业界的口碑,以我们在整个市场的占有率和品牌的人心,完全可以开启一个新的纪元,我们应该用更好的愿景和规划去激发我们的员工。

 

你是这个企业的高管,我们有责任和义务把企业通过我们携手共同的努力带到更高的点,实现我们每个人更大的价值,从而回馈我们的员工和客户。

 

达成了这样的共识之后,大家就可以开始进行方案的共创。

 

是的!要让高管一起参与激励性薪资方案的共创。

 

为什么要让老板直接关起门来把这个方案想好了之后直接拍给高管呢?为什么要让他们只做执行者,而不是共创的参与者呢?

 

如果你在制定目标的时候就让高管参与进来——他既然都叫高管了,你怎么还只是把他当执行层——哪怕你心中有答案了,也要让别人一起来参与,这样起到的结果是完全不一样的。

 

因为这是大家共同得出的结果,既然是共同的结果,那们大家就要共同为之去努力、去付出、去担当,这和你直接把目标拍在他脸上是两种完全不同的结果。

 

所以有时我们做一件事情遇到了阻碍,应该回头仔细想想这件事的初衷,想想有没有可能去改变做事的方式,最后我们说不定就能获得一个好的结果,而且这样的一个结果,能让整个团队体验的过程更加愉悦。


本文整理自前阿里资深 HR 专家江华丽老师在 VIPHRM 政委梦想班的分享。政委梦想班是 VIPHRM 为资深客户 HR 推出的价值提升课程。了解更多>>>



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整理:幻想无双



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