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终端门店应如何“互联网+”?

安邦智业2018-05-08 20:12:57

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2015年百货、零售、实体门店纷纷转型,玩纯电商的急于开线下体验店,有线下门店的急于通过线上进行蓄水、引流、集客

铁打的地段,流水的店。关店,或意味着悲情退出,或意味着断臂自救,或意味着重心转移,或意味着斡旋调整。在高昂的租金、人力、渠道成本面前,传统零售门店已经不堪重负,再加上功能单一、收入变窄,传统模式被迫洗牌与转型。


那么在“互联网+”时代下,面对互联网强攻和门店自有压力。门店要如何“转”才不至于迷失方向?这已经成为很多零售业经营者所困扰的问题,零售门店的转型不同行业应该有着不一样的转法,最主要的是先明确自身的经营理念和优势,因为这是行业转型的共性条件

消费模式的转变时至今日,中国零售业的终端消费者已经进入第四代的消费模式,从80、90年代的实用型消费,到00年代的品牌型消费,再到后来的体验型消费。因此,门店的存在价值也会遵循消费者消费模式的改变而不断进行升级和改变,从原有的知识消费及服务的交易场所,更多的到现在除了产品的展示及推介外,还需提供品牌的实体展示来充当品牌的名片,同时还是提供品牌及产品的文化理念及设计理念宣导的场所,从而成为增强门店与消费者情感增进的地方,另外门店也是转化商品特定时间促销的主要渠道。


终端门店中已经有一小部分转变成为了消费者品鉴及体验的场所,通过轻松的参与及针对其需求的感受最后达成成交,这样的转变不仅使得消费者形成了购买,还通过门店的服务体验增加了购买后的幸福感。

门店依然有其存在的价值,那么在“互联网+”时代下该如何转型?


1、门店类型转型

对于实体零售行业来说,现有的门店类型主要分为商超店、专卖店、大型卖场(自主品牌及多品牌)商品体验会所几种,而未来商品门店主要分为类,综合卖场、微店。实体综合卖场(主要存在的价值在于多品牌运营,增强品牌市场竞争优势,增强品牌影响力)微店(运用互联网工具可以实现每个员工都是一个微店,并非实体门店,主要存在价值在于产品及品牌推广,从而增加实体门店销售)


2、服务半径转型

消费者工作将生活分为了潮汐状态,进而产生了商圈店(上班状态)和社区店(下班状态)。我们会发现:过去从纯粹的商圈门店开始快速向社区门店迁移,大量的超市也退出了社区店模型,从商圈店逐步向社区店转移,这是一个大趋势。实体终端门店也会在将店面的开设地点进行转型,更多的是做社区人群的生意,而不是逛街人群的生意,所以商圈店将会减少,超市店及社区购物公园店将会增加。


3、竞争力转型现在进入产品为王的时代

过往依靠价格及营销方式将转型为依靠产品及服务为竞争力的时代。举个例子,过往终端的营销过程总是拿赠品、折扣、促销等因素争取顾客的购买,但往往换来的都是顾客的议价。那么,香港的零售业则是在顾客成交后才拿出赠品等优惠措施,在整个销售过程中强调的更多的是产品的品质和体验效果,而这样的却能够换来顾客成交后幸福感的提升。所以未来的转型必将为产品和服务为核心竞争力。

对于未来的门店转型最重要的还是人的问题!


1、提升终端导购人员的匹配性

随着产品的刚性需求化和主要消费人群的年龄段(85-90)转变,而导购人员不仅要掌握产品知识的销售技巧,更要懂得这部份群体的生活习惯和沟通方式,终端门店人员的业务能力需要升级。


2、构建终端管理绩效缺乏科学化的体系

随着终端销售人员的年轻化,原有的店铺的管理体系及绩效方法也将进行科学标准的升级,目前的零售终端门店,依然存在很多的终端经营者在做着店面的管理者的事情,而授权的店面管理者则是高级销售人员,很多经营者人力成本逐年增加,却没有换回相应理想的管理回报。未来终端门店运营成败将转型于是否有标准化的管理、科学化的绩效及高效的团队架构。

3、产品款式创新及配比科学的突围

未来将是大数据时代,对于产品的配比及畅滞统计也必将进行数据化转型,所以目前终端门店的货品管理需要科学化的方法进行测算,而不是以往的经验评估;同时对于当前的市场产品同质化也必将进行产品升级才可以获取竞争力,未来产品为王必将突出产品的工艺特点,而淡化产品的保值性能。


互联网年代里,大势不可逆,顺势而为才能幸存。市场份额并没有变化,只是划分到了少数已经开始转型的门店。转型需要决心,更需要稳重,不是轻浮了事。真正的转型,终究存在风险。转型,并不意味着门店拿到了免死金牌。依然可能死在今天,或者死在明天。而那些能够活在未来的,必然是将触手先探入内里,从内到外进行转型,远不止在店门口摆放一个二维码。
所以,“互联网+”时代下的终端门店转型必先达成人员专业化、管理标准化、产品独特化及服务体验的系统化。

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